¿Tomar o hacer decisiones?

Collective decision

Publicado en: Training and Development Digest

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Tomar una decisión en  inglés se dice «Made a decision»

Para mí es un misterio insondable cómo se toman las decisiones. Me refiero a mi asombro por la falta de lógica con que se toman muchas decisiones. De hecho creo que deberíamos dejar de tomar decisiones para pasar a «hacer » decisiones, como sucede en la cultura anglosajona.

En inglés se dice «made a decision» mientras que en castellano se habla de «tomar una decisión». No es lo mismo. El significado básico de la voz «Tomar” es coger o asir con la mano algo, pero otro de sus significados según la Real Academia de la Lengua es «elegir, entre varias cosas que se ofrecen al arbitrio, alguna de ellas».  Y arbitrio significa «voluntad no gobernada por la razón, sino por el apetito o capricho». Es decir, desgraciadamente tomamos decisiones, y por tanto elegimos demasiado influenciados por pasiones, emociones, apetitos, caprichos o ideologías, en vez de construir decisiones; armarlas, como dirían en Sudamérica.

Hacer una decisión es un proceso, un trabajo, que debería tener las siguientes fases:

  1. Definir el motivo, el porqué debemos «hacer» una decisión. Causas que justifican la necesidad de «hacer» una decisión. Definición del problema a solucionar. Dónde nos encontramos y adónde deberíamos llegar.
  2. Relacionar las opciones que se nos presentan. Ventajas, inconvenientes y consecuencias de cada una de ellas. Incluyendo la opción no hacer nada, que casi nunca es la correcta pero siempre debe contemplarse porque analizándola se deducen las consecuencias de no actuar. Preparar una tabla comparando las distintas alternativas.
  3. Elegir la mejor opción.
  4. Monitorizar los resultados. Ajustar la decisión en función de los resultados obtenidos.

Insisto en que las decisiones deben elaborarse a conciencia, aplicando la lógica, el análisis y el sentido común. Con conocimiento, y aquí incluyo el conocimiento intuitivo. No es lo mismo la intuición que la precipitación.

Algunas de las dificultades a las que nos enfrentamos para cambiar o mejorar la toma de decisiones son:

  • La componente ideológica.
  • Las modas. El seguidismo, lo que todo el mundo hace.
  • Las propuestas demasiado revolucionarias.
  • Querer satisfacer a todo el mundo.
  • Mentalidad feudal, es decir, mentalidad de siervo.

Cuántas decisiones están tomadas de antemano en función de la ideología de quien debe hacerlas. Primero se decide y después se buscan argumentos para defenderla. Un ejemplo escandaloso es la necesaria reforma de la legislación laboral en España, incapaz de definir un mercado laboral flexible que garantice cierta protección a los trabajadores. No se modifica una legislación ineficiente, generadora de desempleo en vez de favorecedora de la creación de empleo, porque se mantienen bases ideológicas ancladas en la revolución industrial del siglo XIX.

Otro factor emocional, especialmente acentuado en España, es el  miedo a ser distinto y a no hacer lo mismo que hace todo el mundo. En tecnologías de la información es especialmente destacable este fenómeno, las grandes marcas tienen proporcionalmente más penetración que las pequeñas. Es más fácil justificar la apuesta por una marca muy conocida que por otra menos conocida aunque sus soluciones sean manifiestamente mejores. Hay miedo a ser distinto, aunque la distinción sea causada por la búsqueda de la excelencia.

Siempre hay que tener en cuenta que las revoluciones tienen una componente de caos y de desorden, por lo que hay que evitarlas, adelantándose a ellas. Hay que rechazar los planteamientos catastrofistas, del tipo no funciona nada o hay que cambiarlo todo. En realidad, los cambios excesivamente bruscos no son nada buenos porque las cosas tienen que seguir funcionando, por lo que innovar o mejorar no significa romperlo todo. Siempre es preferible que algo funcione regular o a medias a que no funcione en absoluto. Provocar el caos nunca es bueo. Pero sí se puede evolucionar. Romperlo todo es una tentación que debe vencerse.

Otra tentación o dificultad a superar es la de querer tomar una decisión que satisfaga a todas las partes afectadas. Aparte de tener en cuenta que las partes pueden tener puntos de vista o intereses legítimos o ilegítimos, y que no todo el mundo actuará éticamente,  es imposible en la mayoría de los casos conseguir acuerdos satisfactorios para todas las partes, para todos los jugadores. Es indiscutible que los buenos acuerdos comerciales son los acuerdos ganar-ganar, pero la mayoría de las decisiones, especialmente las referentes al cambio de procesos,  son mucho más complejas que los acuerdos comerciales.

En Europa se vivió bajo regímenes feudales durante siglos, y posteriormente algunos periodos más o menos prolongados bajo dictaduras feroces. La peor herencia de estos sistemas políticos es la condición de siervo. Esta actitud todavía pervive hoy en día, herencia de un pasado a superar, en forma de adoración desmesurada al poder político o a las empresas con posición de dominio, muchas de las cuales no se lo han ganado, ya que provienen de antiguos monopolios. Hay una tendencia inalterada a considerar como adecuado y objeto de obediencia ciega, todo aquello que proviene del poder económico (posición de dominio del mercado) o político establecido y por tanto donde se procesaba sumisión al señor feudal de turno.

Propongo por tanto que cambiemos de planteamiento, que dejemos de tomar decisiones y pasemos a hacer, construir o armar decisiones. Reivindico la importancia de iniciar el proceso de construcción de una decisión, de efectuar un análisis frio y desapasionado de los problemas a los que nos enfrentamos, plasmándolo por escrito.

 

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